レディース 通販の可能性

J・Bが見ているように、多くの企業には、失敗から成功を明確により分けるのに必要な動機と、コストに関するデータが欠けているので、製品ラインの勢定に対してライン増加と同じような情熱を注いでいる企業はごくわずかである。
P・Fは、私たちの目標は、「多様化と削減のはざま」で舵取りをする企業を助けるのを助けることにある、と正しく強調している。 デイビッド・ビーティが述べているように、ブランド・マネジメントのキャリァパスの政治学と、より高品質なプライベート・ブランド競争の観点からの陳列フェース保持の必要性が、どれか1つくらいは残るだろうという望みをかけた製品ライン拡張をあまりに多く生み出してしまっている。
それに伴う過剰なセグメンテーションと製品ラインのロジックの欠如は、取引上、必然的にサプライヤーの信用を低下させている。 製品ライン拡張の頻度は、性々にして企業の革新性よりは、どのくらい捨てなっているかを測る尺度になる。
次なる製品ラインの拡張への絶え間ないプレッシャーは、意味のある新製品開発にあてるべき資源を減少させる。 多くの企業は、最高幹部たちに、23年かけてでもビッグな新製品を開発する仕事にキャリアを投入するリスクを負うべきだ、と説得することのむずかしさを知っている。
同時に、もし適切に育てられていれば完全なる商品となっていたかもしれない新商品のアイデアが、既存ブランドのマネジャーに持っていかれてしまい、不完全な派生商品として市場に出されたりするのだ。 マーケティング担当者のイマジネーションは、コスト管理やスキャナデータに過度に集中することによって抑制されるべきではない。
それへの集中は、マーケティング担当者の、商品カテゴリーの局面を変えうる画期的な新商品を考え出し、市場に出す能力を著しく低下させる。 我々は、マーケティング担当者は、ブランド・エクイティを高め、明確な戦略上の目的を持ち、ブランドの収益性に貢献するような製品ライン拡張にのみ力を注ぐべきであると、いまなお信じるものである。
K・Pがオフィスを出たとき、時刻は23時になろうとしていた。 彼女は疲れ切っていた。
その日1日を会議の連続で埋め尽くされた彼女は、ベッドに潜り込んで、少し休みたいという以外、もう何もしたくなかった。 家に帰る前に、彼女は地元の24時間営業のスーパーマーケットに立ち寄らなくてはならなかった。

おそろしく大きな店だった。

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